Tras los anuncios de ayer, el director de SMU, Rodrigo Errázuriz sinceró la situación de la compañía y los planes para rentabilizar la operación.


–¿Qué podría cambiar con este nuevo aumento de capital?

–Efectivamente hemos sido capaces de concretar en el último año, dos aumentos de capital por una cifra cercana a los US$ 150 millones. No es un hecho que pueda sorprender a nadie. SMU es una compañía que nace vía un proceso de adquisición de cadenas, lo que ha requerido inyectar capital para ese proceso y para financiar su crecimiento orgánico de largo plazo. Sólo en los últimos tres años el monto invertido asciende a más de US$ 600 millones (…) Son inversiones necesarias después de haber adquirido en 2011 tres compañías y haber duplicado nuestro tamaño como holding. La emisión de bonos efectuada hace algunos meses nos ha permitido advertir también el gran interés de los inversionistas extranjeros. Habiendo logrado constituirnos como el tercer actor del retail con ventas anuales de US$ 4.000 millones, hoy nos encontramos abocados a rentabilizar nuestro portafolio de locales.

–¿Ese es su principal objetivo en este momento?

–Ese es un paso necesario para retomar los niveles de venta previos a estas mega adquisiciones. (…) Hoy estamos conscientes de que para crecer necesitamos la mejora continua de nuestros procesos internos, la racionalización de nuestros locales y proyectos de crecimiento, todo esto de la mano con clientes y proveedores. Lo más difícil en gran parte ya está hecho. Tenemos un gran equipo gerencial, sin el cual probablemente no hubiéramos podido sortear estas últimas fusiones. Sólo a modo de ejemplo: nos demoramos tres meses en implementar un proceso de reposición automática que la industria se demoró años en hacer funcionar.

–¿Cómo planean recuperar los niveles de venta de las cadenas adquiridas?

–Nuestro trabajo hoy es cómo recuperar los niveles de venta de todos los locales de la cadena SMU y además ser rentables. Eso supone vender con márgenes convenientes que permitan sustentar la compañía. Los problemas que tuvimos con los proveedores provocaron un impacto más profundo del que imaginamos. Esto ratifica que para recuperar los niveles de venta no basta con tener ordenada la casa, es esencial, pero no suficiente. 


–¿Cuáles fueron los mayores problemas que generaron las diferencias con los proveedores?

–Nos llevaron a un problema de abastecimiento que nos pegó fuerte en las ventas. Llegamos a tener locales con un 68% de instock, cuando el estándar de la industria es de 95%. Hoy con mucho orgullo podemos decir que hemos recuperado nuestra relación con los proveedores. Tenemos con ellos un normal flujo de negocios (…). Un alto porcentaje de proveedores han firmado sus nuevos acuerdos comerciales. Tenemos un 82% de los proveedores con la Norma General de Aprovisionamiento suscrita, lo que nos permite cumplir con un anhelo de la compañía recogido por el TDLC igualando nuestras condiciones de pago con las de la industria. Hemos implementado con éxito el programa «100% Nuestro» que beneficia a los proveedores Pyme locales (…). Creo que hemos entrado en una relación virtuosa con los proveedores.

–¿Cómo han ido solucionando los problemas de integración que han afectado sus resultados? y ¿Cuándo se observarán mejoras en ellos?

–No hay una experiencia similar en Chile a la de SMU y como consecuencia de ello no hay recetas mágicas ni fórmulas cuyo éxito haya sido probado. (…) Es verdad que nos hemos demorado más en obtener los resultados esperados. Pero desde que entramos en esta industria hemos enfrentado todos y cada uno de los desafíos con una mirada de largo plazo. En este contexto, las cifras del primer trimestre no marcan una tendencia. El 2012 fue un año plano en ventas y el crecimiento observado se explicó fundamentalmente por las nuevas aperturas. Fue un año de trabajo intenso que nos permitió avanzar sustantivamente en la integración.

–¿Hoy se observan señales de recuperación?

–Ya en mayo pasado las ventas comenzaron a repuntar y esa tendencia se viene confirmando en junio y julio. De acuerdo a los planes de acción que hemos venido implementando todo indica que esta tendencia se mantendrá en el tiempo.

–¿Cuál es la receta para ello?

–Hemos definido que en esta nueva etapa el foco debe estar puesto en el área comercial. El cliente como nunca ha pasado a ser el centro de nuestra atención y, la cercanía con ellos, un elemento esencial a trabajar. Sabemos que nuestra compañía por su cobertura nacional tiene ventajas competitivas en esta materia y por eso estamos enfocados en potenciar esa fortaleza (…) En esta misma línea seguiremos avanzando en el proceso de búsqueda de sinergias, pues quedan todavía muchas cosas por hacer y paralelamente seremos muy rigurosos en el proceso de rentabilización, lo que supone un plan de reducción de capex muy fuerte para el 2014, cierre de locales no rentables, optimización de dotaciones y venta de activos que la compañía estime prescindibles. En esto no dudaremos, preferimos perder algo de participación de mercado pero que nuestro negocio sea rentable.

–¿Cuál será el destino del aumento?

–Serán destinados preferentemente a disminuir carga financiera y a hacer frente a las necesidades de capex para lo que resta del 2013. Hemos concluido que podemos seguir siendo la cadena con mayor cobertura nacional sin necesidad de tener que efectuar inversiones en bienes de capital, de la magnitud de las hasta ahora materializadas.

Fuente : El Diario Financiero