Julie Jargon Starbucks Corp. se forjó como un ícono anti–comida rápida. Ahora, la recesión y la competencia han obligado al gigante estadounidense de cafeterías a apreciar las virtudes de un comportamiento más parecido al de sus competidores más tradicionales.

Bajo una nueva iniciativa que la empresa implementa en más de 11 mil establecimientos en Estados Unidos, los baristas ya no se agacharán para servir café de un recipiente que está debajo del mostrador ni tendrán que esperar hasta que las cafeteras terminen de filtrar el café pasado.
Starbucks dice que los cambios ya se reflejan en sus resultados. El mes pasado, la empresa divulgó ganancias trimestrales que excedieron las expectativas de los analistas. De todos modos, muchos de sus empleados temen que el giro los convierta en robots cafeteros y elimine algunas de las señas que distinguen la cadena de la competencia.

El artífice de esta metamorfosis es Scott Heydon, director de estrategia de Starbucks y un aprendiz del sistema de producción de Toyota, cuna de la fabricación «justo a tiempo». Heydon y un equipo de diez personas viajaron por el país armados con cronómetros y un juguete del Señor Cabeza de Papa para desafiar a los gerentes a que lo montaran y desmontaran en menos de 45 segundos.

Menos tiempo

Heydon está convencido de que al disminuir el tiempo perdido, los baristas o «socios», como se les conoce en la compañía, tendrán más oportunidades para interactuar con los clientes y mejorar la «experiencia Starbucks». «El movimiento y el trabajo son dos cosas distintas. Treinta por ciento del tiempo de los socios es movimiento: caminar, alcanzar cosas, agacharse», señala. Su meta es reducirlo. Si la empresa disminuye el tiempo que sus empleados dedican a preparar un café, insiste, podría preparar más con la misma cantidad de trabajadores o tener menos empleados.

Algunos advierten que estas técnicas no son ninguna panacea. «Estas eficiencias sólo ayudan cuando la gente entra por la puerta», sostiene Jeffrey Bernstein, analista de Barclays Capital. «Se tienen que aliviar presiones económicas más amplias y el tráfico tiene que aumentar antes de que estas iniciativas rindan frutos». Las transacciones de Starbucks en EE.UU. declinaron 4% en el último trimestre.

La cruzada de Starbucks por la eficiencia es un ejemplo de cómo incluso marcas exclusivas están cambiando su manera de hacer negocios durante la crisis económica. A diferencia de los tiempos de auge, ofrecer productos cada vez más sofisticados y abrir nuevas tiendas ya no aseguran el crecimiento. La recesión ha hecho que cada vez más consumidores se aprieten el cinturón. Una encuesta que llevó a cabo en abril WSL Strategic Retail halló que 28% de las 1.500 personas que participaron estaba destinando más dinero a ahorros, comparado con 19% hace seis meses.

Las ventas minoristas de junio, excluyendo la gasolina y los autos, cayeron por cuarto mes consecutivo, según el Departamento de Comercio de EE.UU.

La economía ha obligado a Starbucks a planear el cierre de 900 locales, renegociar alquileres y reducir el número de proveedores de pastelería. La empresa recientemente redujo el precio de sus cafés helados tamaño «grande» y empezó a ofrecer desayunos de sándwich más una bebida por US$ 3,95. Starbucks enfrenta una competencia cada vez más feroz de McDonald’s Corp. y Dunkin’ Brands Inc., propietario de Dunkin’ Donuts, que tratan de robarle clientes con bebidas de café especiales más baratas.

Todas las cadenas de comida rápida usan algún tipo de técnicas de simplificación del proceso, apunta Dennis Lombardi, director de estrategia de servicios de comida en la consultora WD Partners. Dunkin’ Donuts usa métodos de simplificación «desde la producción a la organización de la tienda y el flujo de trabajo», señala Joe Scafido, director de innovación para Dunkin’ Brands. McDonald’s rehusó hacer comentarios.

Uno de los mayores gastos de Starbucks es la mano de obra, que cuesta unos US$ 2.500 millones, o 24% de los ingresos, al año. Cuando estaba en auge, Starbucks incorporó a más empleados, a medida que ampliaba su menú. El 28 de septiembre, su plantilla total ascendía a 176 mil trabajadores en todo el mundo.

«Seguíamos añadiendo cosas, pero nunca tuvimos una presión real para encontrar la manera óptima de realizar el trabajo», dice Cliff Burrows, director de Starbucks en EE.UU. «La simplificación nos ha ayudado a reconsiderar lo que hacemos cada día». Starbucks no quiso especificar cuánto podría ahorrar con sus medidas.

La compañía empezó a probar métodos de simplificación en Oregon el año pasado. Uno de los primeros establecimientos estaba dirigido por Tara Jordan. «Creía que no podíamos mejorar en nada». Su local tiene una de las ventanillas drive–through más rápidas del país, según la compañía, con un tiempo promedio de 25 segundos por pedido.

Para ayudarle a entender cómo el trabajo puede realizarse de modo más eficiente, Kim Landreth, miembro del equipo de simplificación, trajo un Señor Cabeza de Papa al establecimiento de Jordan, esparció orejas, nariz, labios y otros accesorios en varias mesas y, con un cronómetro, desafió a Jordan a que armara el juguete y lo volviera a meter en su caja. Tardó más de un minuto. Landreth le preguntó cómo podría hacerlo más rápido. Jordan probó diferentes cambios hasta que su tiempo final fue de 16 segundos. «Eso me abrió los ojos», admite.

El siguiente proyecto fue el área donde se preparan las bebidas mezcladas, como los frapuccinos. «Pensé que sería la mejor estación de mi local», recuerda Jordan. «Pero lo que vi fue cómo mis colegas se movían de un sitio a otro, tratando de alcanzar cosas que nunca estaban en el mismo sitio. Demoraba demasiado preparar una sola bebida».

Como solución, acercaron las jarras de leche a donde se preparan las bebidas y alejaron las botellas con los jarabes menos populares. Tras comprobar que la nata, el chocolate y el caramelo con los que coronan algunas bebidas retrasaban la producción de otras, los colocaron más cerca de donde se entregan las bebidas a los clientes. Esos cambios restaron 8 segundos a un proceso de 45 segundos.

Los recortes de costos ayudaron a que Starbucks reportara ganancias mejores de lo esperado, de US$ 151,5 millones, para el tercer trimestre. En comparación, en el mismo período del año anterior reportó pérdidas de US$ 6,7 millones.

Escépticos

No todo el mundo recibió el programa de mejora de eficiencia con el mismo entusiasmo. «Intentan convertir a sus empleados en robots», dice Erik Forman, un barista en Minneapolis. «Acabará por transformar la cafetería en una fábrica. Quieren controlar cada uno de nuestros movimientos con el fin de ahorrar hasta el último centavo».

Heydon, el director de estrategia de Starbucks, responde que esa no es en absoluto la intención de la compañía. Dado que cada local es diferente y tiene sus propias pautas de tráfico de clientes, el ejecutivo dice que los empleados pueden proponer sus propias soluciones. Eso es crucial, asegura John Shook, un ex ejecutivo de Toyota Motor Co. que asesora a Starbucks en sus procesos de preparación «justo a tiempo». «La mayoría de las compañías se concentra en recortar costos, diseña una forma de hacer las cosas mejor y la aplica por igual en todas partes», explica. «Pero con 10 mil locales, Starbucks no puede hacer eso. La única persona que sabe lo que es mejor para el trabajo es la que está al frente».

Fuente : El Mercurio