El miércoles 12 de octubre Cencosud entró a Johnson´s. A primera hora de la mañana, un grupo de ejecutivos, junto a peritos contables de la auditora PriceWaterhouse y abogados del estudio Phillippi se apersonaron en Ñuble 1034, en el centro de Santiago, para iniciar el estudio de las cifras de la compañía. El due dilligence estará listo a más tardar a fines de noviembre y si todo sale como se espera, a principios de diciembre la cadena de tiendas pasará a formar parte del portafolio de empresas que controla Horst Paulmann.

Todo comenzó una semana antes. El miércoles 5 de octubre el gerente general de Paris, Jaime Soler, recibió un llamado del banco de inversiones Altis. Alejandro Puentes, el gerente general de esa institución financiera, le ofrecía participar en el proceso de toma de control de Johnson´s, la alicaída tienda de Marcelo Calderón y sus tres hijas que, por tercera vez en cuatro años, se enfrentaba al fantasma de la quiebra.

La oferta era arriesgada pero atractiva: la firma enfrentaba una enorme presión de la banca por su imposibilidad de poder servir parte de su deuda, pero contaba con una cadena de 40 locales de unos 3.000 metros cuadrados cada uno, repartidos a lo largo del país, y una marca fuertemente anclada en el segmento medio–bajo de los consumidores. Todos, ingredientes que le faltaban a Paris.

Tras una breve pero meticulosa evaluación, que incluyó conversaciones con el Banco de Chile –principal acreedor de Johnson´s– Soler, junto a Nicolás Larco, gerente de planificación de Cencosud, presentaron el jueves 6 de octubre la propuesta al directorio de la empresa.

Mientras en el mall Alto Las Condes –donde se ubican las oficinas centrales del retailer que controla a Jumbo, Paris e Easy, entre otros– se analizaba el negocio, en el cuartel general de Altis ya estaban presentadas al menos otras dos ofertas concretas por Johnson´s. «A ratos parecía una carrera contra reloj», relata un ejecutivo que participó en las negociaciones.

Hasta ese momento todo indicaba que el proceso sería exitoso. Los Calderón respiraban aliviados. Comprobaban que, tal como ellos creían, su compañía sí resultaba atractiva para otros operadores. Detrás de Johnson´s estuvieron ABC Din, el fondo argentino Leadgate y se comenta que hasta Parque Arauco, aunque su gerente general, Andrés Olivos, lo desmiente tajantemente.
En la tarde del jueves 6, Horst Paulmann, el extravertido presidente de Cencosud, analizó la propuesta. Le gustó. Y dio el vamos a la operación: 100 millones de dólares por el 85,58% de las acciones de Johnson´s y, además, un asiento como presidente honorario a Marcelo Calderón, en reconocimiento a su trayectoria.

Era la mejor de todas las ofertas. Y la familia, sobre todo Débora, Esther y Patricia –las tres hijas de Calderón, también controladoras de la empresa–, valoraron el gesto de Paulmann hacia su padre. Éste, algunos meses atrás, les había advertido que era necesario «hacer todo lo que se pueda para que la empresa no se liquide». A su juicio, cualquier compañía que se venda en esas condiciones, «se malvende», como le comentó a un veterano amigo de la comunidad judía.

Y lo decía con conocimiento de causa. A fines de 2010, recibió una oferta de un fondo de inversión en el que participaban algunos ex ejecutivos de Ripley. Pero la rechazó porque valoraban Johnson´s en sólo 60 millones de dólares.

Así, el viernes 7, cerca del mediodía, se cerró el negocio. Los Calderón se quedaron con el 14% de la firma y Cencosud tomó el control. Por la tarde se oficializó todo y, tras firmar e informar al mercado y a los reguladores, comenzó la segunda parte del proceso: estructurar el due dilligence, el cual deberá estar terminado en 45 días.

El ultimátum del Chile

El temor de que los bancos no siguieran financiando sus actividades, sumado a la decisión del Banco de Chile de acelerar los cobros, llevaron a Marcelo Calderón a tomar la decisión más difícil de su vida: ceder el control de Johnson´s, tras sesenta años al frente de la famosa marca.

Él, que comenzó vendiendo ropa y se hizo a sí mismo, habría dicho a sus cercanos que no quería pasar de brillante ejemplo empresarial a «ejemplarizante lección de quiebra».

Quienes conocen a «don Marcelo», como lo llaman sobre todo entre los sefardíes, cuentan que él siempre narra su historia con orgullo, y a quien quiera escucharlo: que pasó sus primeros años sin dinero, hasta que su fábrica de trajes para hombres se convirtió en una de las líderes del sector en Chile, con ventas anuales por 500 millones de dólares.

Por esa razón –y el peso emocional de haber construido la compañía a pulso– defendió hasta el final la mantención del control de la firma en manos familiares. Los últimos meses le dedicaba casi 14 horas diarias a la empresa, pues estaba convencido de que sería capaz de retomar los números azules.

Creativo, pero también controvertido, cuentan en la banca que el presidente de la compañía atribuía el difícil momento de su empresa a factores como los malos manejos o la competencia desatada por los productos orientales. Otros tienen una visión distinta: ex ejecutivos aseguran que él siempre ha sido reacio a delegar y que sus criterios poco tienen que ver con los de la administración del retail moderno.

Con una visión y oficio forjados en las calles del centro de Santiago, Marcelo Calderón conoce y entiende perfectamente cómo funciona el mercado, pero detesta la ingeniería financiera y su metalenguaje. «Es de esos comerciantes a la antigua, que hablan con sus clientes, les preguntan hasta por la familia y los hijos», sostiene un ex colaborador.

En el sistema financiero hay un diagnóstico bastante compartido: Johnson´s llegó hasta la cornisa por un conjunto de malas decisiones que llevaron a la firma a perder atractivo, tanto para los consumidores como para los buenos talentos gerenciales.
Así, a mediados de mayo pasado, cuando en el mercado ya se hablaba de la mala situación de la firma, Calderón comprendió que no podría sacar a flote su obra. Salvar Johnson´s era demasiado. No podría –ni tampoco quería, en realidad– sentarse de nuevo a negociar con los bancos. Deudas por 300 millones de dólares ahogaban la compañía apenas dos años después de una anterior crisis.

La empresa había presentado un plan de reestructuración que no dio los resultados esperados. Los sucesivos y cada vez más duros planes de austeridad no lograron detener la sangría. Con Max de la Sotta como gerente general primero, y Andrés Eyzaguirre después, los ajustes incluyeron una masiva reducción de personal, liquidaciones permanentes, cierre de locales y ventas de terrenos.

Tras la primera crisis, en 2008, Calderón había optado por contratar a Virtus Partners, la empresa de Gonzalo y Marcelo Larraguibel, con quienes trazaron un plan de negocios realista y de largo plazo.

Sin embargo, las deudas siguieron subiendo, más que nada con proveedores nacionales, y Johnson´s se encaminaba a un nuevo rescate. Todo anticipaba que, de ser así, las condiciones serían más y más duras.

Algo de eso se evidenció cuando en el primer trimestre de este año el Banco de Chile aumentó sus exigencias. La institución financiera de los Luksic y Citigroup cortó el capital de trabajo y reclamó más garantías. Ya no bastaba con la palabra empeñada ni con el historial de Calderón, que en 2008 vendió el 20% de Ripley para reestructurar deudas e inyectarle plata fresca a la compañía. Era abril y la tormenta ya estaba desatada.

Sin dinero en caja y con rumores de que se estaban convirtiendo en una bola de nieve, con especulaciones de todo tipo –incluso sobre nuevos conflictos familiares– Marcelo Calderón cedió.

Las tres hermanas

Aunque entre ejecutivos de los 13 bancos que mantienen acreencias con Johnson´s se consideraba que el plan de austeridad marchaba bien, en realidad existía el juicio de que uno de los problemas de la compañía fue que Marcelo Calderón nunca la capitalizó. «Era tan suya, que sentía que podía hacer lo que quisiera», sostienen en una institución financiera. A la firma le faltaba un contrapeso.

A lo cual se sumaban los rumores jamás confirmados, que apuntaban a que parte importante de la fortuna personal de Calderón se esfumó con la estafa de Bernard Maddoff, el ex presidente del Nasdaq que, mediante una pirámide financiera, generó una grave crisis entre inversionistas de todo el mundo.

Hasta 2008 Calderón era una especie de mecenas, reconocido en su comunidad religiosa por sus generosos aportes para obras benéficas. Y entre sus amigos se comentaba su profundo conocimiento del mercado bursátil internacional y su sencillez, pese a haberse encaramado al podio de los ricos después de los 40 años.

Y por ese liderazgo tan claro fue que la relación con sus tres hijas ha tenido altos y bajos. Entre mediados del año pasado y principios de 2011, debió enfrentar una especie de rebelión, cuando sus herederas acordaron limar asperezas con sus primos, luego de que Marcelo acusara a su hermano Alberto de no cumplir con el pacto de accionistas de Ripley, donde ambos tenía participación. Los dos hermanos Calderón Crispín estuvieron enfrentados en un juicio arbitral que condujo el ex presidente de la Corte Suprema, Marcos Libedinsky. Al final, el desencuentro se terminó, hubo paz entre ellos y la tranquilidad volvió al interior del clan de Marcelo.

Durante todo ese periodo estuvo anímicamente afectado por el pleito, considerando que para él sus tres hijas y la empresa han sido los dos grandes pilares de su vida.

A las tres, dicen cercanos a la familia, las ha sobreprotegido hasta donde más ha podido. Y aunque se han quejado del machismo de su padre, dos de ellas se han desempeñado en los negocios: Débora, como directora de Ripley, y Esther, quien durante un tiempo estuvo a cargo de la compra de ropa femenina en Johnson´s.

En todo caso, fueron las tres quienes dieron el visto bueno a la búsqueda de un socio y aplaudieron el ingreso de Cencosud.

Bajo el alero de Paris

Mientras se realiza el due dilligence, el nuevo controlador ya prepara el plan de viabilidad de la firma para integrarla al holding a contar de diciembre. La prioridad será hacer más eficientes los procesos y devolver la confianza a trabajadores y proveedores.
El equipo de Paris, liderado por Jaime Soler, estará a cargo de todo. El plan, según explican en la banca, considera una rebaja cercana al 80% del total de la deuda, unos 33 millones de dólares.

Soler es considerado el artífice del renacimiento de Paris y por eso el ingreso de Cencosud al C3–D es visto como un nuevo dinamizador para este mercado, al cual se creyó terminalmente enfermo tras la caída de La Polar. «Con el poder de negociación que tiene Paris, su fortaleza en marcas propias y capacidad de compra en Asia, la competencia se pondrá muy interesante», admite un director de Hites.

A eso se suma el potencial del crédito. Una de las razones por las que Johnson´s terminó valorizándose en 100 millones de dólares fue por su cartera. Pequeña y mucho más sana de lo que se creía, registra un potencial interesante.

Eso, entre otras cosas, fue lo que vio Cencosud. Mientras en sus oficinas del Alto Las Condes sus ejecutivos siguen delineando el plan de resucitación de Johnson´s, en la calle Ñuble sus peritos continúan analizando las cifras. Desde el miércoles 12 de octubre Marcelo Calderón no concurre a sus antiguas oficinas.

El due dilligence estará listo a más tardar a fines de noviembre y, si todo sale como se espera, a principios de diciembre el fundador de la cadena de tiendas debutaría como su nuevo presidente honorario. Es probable, eso sí, que ahora su escritorio esté en el Alto Las Condes.

Fuente : Capital