En las antiguas y ajetreadas calles de Estambul, hay dos comercios de alimentos instalados a una distancia de dos kilómetros. Están ubicados en barrios similares, una mezcla dinámica de lo viejo y lo nuevo, y sus consumidores tienen características demográficas equivalentes. Entonces, ¿por qué un fabricante de golosinas mundial vende mucho más uno de sus productos –que deja un gran margen de ganancia– en una de esas tiendas que en la otra?.

Esto es un ejemplo de lo que la consultora internacional Bain & Company llama «Comercio Perfecto». Porque si bien muchas compañías consideran que vender es un arte, también están descubriendo que el proceso de ventas necesita convertirse en algo parecido a la ciencia. Con esta idea en mente, el modelo del «Perfect Store» se origina en el concepto de que los fabricantes de bienes de consumo masivo pueden aplicar una metodología científica para incrementar su participación de mercado y sus ganancias seleccionando los productos de manera adecuada, junto a un enfoque disciplinado para sustentar el desempeño del negocio.

Esta herramienta apunta a resolver los grandes desafíos que enfrentan las empresas de bienes de consumo. «Uno de los problemas tiene relación con los diferentes canales. Frecuentemente, la mayor parte de las decisiones sobre la forma de mostrar los productos, dentro y fuera de los estantes, está muy en las manos del vendedor en lugar de los fabricantes. Si bien esto es normal, la industria tiene que asumir el liderazgo para activar un diálogo productivo con los comerciantes para identificar las claves que dan forma a los hábitos de compra», explica el socio de Bain & Company con sede en Milán, Marcelo Tripodo. •

Es en esta coyuntura donde se imponen preguntas de gran impacto sobre las ventas, como ¿cuál es el stock y envase correctos? ¿Cuál es la posición correcta de una variedad en la categoría en la tienda? «Muy a menudo, hay una desconexión entre lo que el marketing cree qué es lo óptimo a un nivel de estantería y lo que sucede en la realidad. Esto se debe a que, en la mayoría de los casos, no hay una alineación clara entre cómo los productos se ven en la tienda y la realidad», enfatiza Tripodo.

Para responder a estas interrogantes, el experto señala que la metodología del «Perfect Store» aborda el proceso partiendo por la observación de sus operaciones reales, para luego asumir una planificación «hacia atrás, desde el ciclo de retroalimentación intensa de salestrack al gerente, de nuevo al salestrack y de vuelta al marketing, con la esperanza de alinear todo de una forma global». ¿Cómo opera concretamente el método del «Perfect Store»? En lo fundamental, explica, «se trata de la cooperación entre los departamentos de marketing comercial y de ventas para definir la implementación correcta y el punto de partida». Enfatiza que una de las bases de este método es que la segmentación en las tiendas sea un desafío aún más relevante que la definición de los consumidores. «Los encargados de marketing pasan la mayor parte de su tiempo pensando en cómo definir los grupos de consumidores. La realidad es que es en la tienda donde se realizan las decisiones y donde resulta necesario ganar», destaca.

El segundo paso es diseñar un juego exitosa «Es necesario que el fabricante sea muy claro, acerca de cómo sus productos deben verse en una tienda. ¿Cuál es el surtido, visibilidad y promoción correctos? ¿Cuál es la posición de precio justa, y de todo lo necesario para pensar en conducir al comprador hacia una decisión?’, señala. Para eso es necesario alinear la organización para que las fuerzas de ventas estén enfocadas en el mercado correcto y tengan en cuenta los tiempos y frecuencias necesarios para la implementación del «Perfect Store» en la tienda.

Otra clave es la medición, pasando de los parámetros tradicionales apoyado en resultados –como volumen de ventas y cuotas de mercado– a un sistema «fundamentado en los insumos, con un equipo de ejecución basado en mecanismos muy simples que miden la calidad de lo que se hace en la tienda», indica Tripodo, acciones que deben ser apoyadas por soportes tecnológicos.

LAS CLAVES DE LA METODOLOGIA

El «Comercio Perfecto» se presenta como una metodología que «reúne lo mejor de dos mundos» dada su flexibilidad que permite mantener un control centralizado –a través de mediciones simples del rendimiento de las ventas estandarizadas mundialmente– en paralelo al fomento de las operaciones locales, brindando a los gerentes las facultades para definir en terreno factores importantes como el surtido de productos o su ubicación. Este sistema estimula con especial rapidez las ventas de los productos de elevado margen de ganancia. El citado fabricante de golosinas que vende en los comercios de alimentos de Turquía dio a conocer esta metodología en unos 30.000 establecimientos en pocas semanas y el impacto fue casi inmediato. Gracias a una cámara oculta se pudo demostrar a un escéptico personal de ventas que con sólo cambiar de lugar un producto, las ventas se dispararon en casi seis veces. Los clientes que compran cigarrillos –que tienen bajos márgenes de ganancia– usualmente compran algún snack, que tiene hasta 30% de margen– si están al alcance de la mano. De hecho, el vendedor alcanzó un incremento del 20% en las ganancias en el artículo de margen elevado sólo en el primer mes.

En otro caso, una empresa de bebidas que opera en Latinoamérica descubrió que la participación de mercado entre sus redes que habían implementado este programa era más de un 30% mayor que la de los comercios donde la compañía todavía no lo había implementado. Y hay un gran potencial para mejorar.

CÓMO PONER EN MARCHA EL PROGRAMA?

Una compañía de productos de consumo utilizó el enfoque del «Comercio Perfecto» para expandir la participación en los mercados emergentes, mejoró sistemáticamente las ventas y logró un mayor control en la comercialización. Esta firma se embarcó en un programa de transformación cultural de varios años, basado en cinco iniciativas importantes:

1 Para revaluar su estrategia de canal, la compañía identificó los puntos de ventas más atractivos para un crecimiento rentable buscando el volumen, participación y rentabilidad de mercado potencial de cada comercio, como también su importancia estratégica dentro del perfil de la, marca. Segmentó y priorizó a los dientes, y focalizó su energía e inversiones en cinco canales durante los tres años siguientes. El proceso también evaluó si el canal era sólo para comer o beber –un restaurante versus un bar– y su rentabilidad relativa para ese segmento.

2 Tradujo su estrategia en un plan de acción en el que detalló cómo ganar la en la caja registradora en los comercios seleccionados. Proporcionó a sus equipos herramientas, como dispositivos móviles, como asistentes de datos personales (PDA) con software de ventas, que crean una lista de control de los productos para cada comercio en un itinerario diario del representante de campo. También reciben instrucciones para los diferentes segmentos de dientes y regiones, incluso una lista de estándares como la distribución obligatoria de productos y su ubicación óptima. Sobre el punto de venta, indica qué necesita ser repuesto y tener en cuenta la lista de precios de los competidores.

3 La compañía estableció qué comercios merecían visitas frecuentes sobre la base de lo atractivo del punto de venta. Los representantes de ventas, con sus PDA, pudieron repasar la lista de control, hacer un seguimiento del inventario, precios, ubicaciones y pedidos faltantes.

4 Para monitorear el cumplimiento del vendedor, la compañía ligó cada acción con objetivos de ventas claramente definidos. I as compañías miden el desempeño del comercio con los indicadores claves objetivos (KPI –Key Performance Indicators, por sus siglas en inglés). Y sus equipos de ventas utilizan la evaluación comparativa del mercado (benchmarking) para mejorar continuamente.

Basado en un informe de evaluación de desempeño, la compañía calculó la compensación mensualmente, utilizando sus sistemas de recompensa por ventas.

El esfuerzo dio sus frutos. Dos años después de implementar el programa, la participación de mercado de la empresa creció de 1 a 3 puntos. Ahora, esta firma tiene una estrategia de canal centrado de acuerdo al consumidor y su visión, y la estrategia se traduce en un plan de acción con métricas de desempeño, fáciles de entender y realistas. El equipo de ventas es más responsable y está más comprometido. Los altos ejecutivos tienen más facultades que antes, porque pueden medir la efectividad de las ventas y controlar el proceso necesario para originar ganancias y mayor participación de mercado.

TRES EJEMPLOS DE CAMBIO

Una vez que las empresas encuentran la manera de medir dónde invertir y cómo crear incentivos para los equipos de ventas, se sorprenden de lo que aprenden. Por ejemplo, un vendedor de golosinas se dio cuenta de que la falta de disciplina en segmentar el mercado y seleccionar los nichos más atractivos implicaba una penetración menor del 40% en quioscos, y que estaba invirtiendo muchos recursos en alimentos sin un beneficio potencial elevado.

Muchas compañías de productos de consumo luchan con la desalineación. Ganar implica algo distinto para los representantes de ventas y para los distribuidores. Cuando un productor de bebidas sin alcohol invirtió mucho en un personal de ventas directo para promocionar segundas marcas, constató que sólo el 20% de los pedidos realmente provenían de ese segmento.

A veces, las compañías no logran clarificar las funciones y responsabilidades de los propios representantes de ventas y promotores de su marca. Un productor de bebidas descubrió que aproximadamente el 40% de sus inversiones en materiales de comercialización costosos –como mesas, sillas y paraguas– se enviaron a los puntos de venta que no tenían el potencial de crecimiento para jusfificar dicha inversión.

EFECTOS EN MERCADOS DESARROLLADOS

Incluso en mercados desarrollados que por décadas han sido dominados por el comercio moderno, los proveedores no son capaces de activar sistemáticamente el surtido correcto, la exhibición del producto, los precios y las promociones, con los canales, clientes y puntos de venta que más importan.

El enfoque del «Comercio Perfecto» ayudó a dos compañías a recuperar participación de mercado en Australia. Una de ellas fue un productor de snacks que segmentó sus comercios e identificó para cada uno los tres a cinco aportes más importantes que hacen diferencia en el resultado. En lugar de concentrarse en los incentivos totales, los representantes de ventas tenían un grupo de objetivos simples, como incrementar el espacio de un estante y dar ubicación prioritaria a aproximadamente 10–15 SKU (stock keeping unit o número identificador de referencia) de alto margen. En seis meses, el volumen creció un 3% y las ganancias se dispararon un 7% en los comercios participantes. En comparación, los que no participaron bajaron su volumen en 6% y su rentabilidad se redujo en 2% en el mismo período.

Fuente : Portafolio Retail – DF