El fichaje de Paul Polman por Unilever fue el más sonado del último año en la industria mundial del gran consumo.

El nuevo director ejecutivo tomó las riendas de la multinacional anglo–holandesa dueña de marcas como Dove, Axe, Lipton, Knorr, Hellman’s, Skip y Rexona en enero, en pleno colapso de los mercados globales. Pero no ha sido su único reto, ya que llegó a sustituir al legendario Patrick Cescau, quien dirigió la firma durante 35 años.

Pero el ejecutivo holandés (52 años) está tranquilo. Además de Unilever, ocupó cargos de alta responsabilidad en las otras dos compañías que dominan el mercado mundial de alimentos y productos de limpieza y cuidado personal, Nestlé y Procter & Gamble, por lo que conoce al revés y al derecho el negocio.

Polman era vicepresidente de Nestlé y responsable del grupo suizo en América cuando aceptó el cargo. Hoy justifica estos saltos porque le gustan los retos y porque «estamos en este mundo sólo por un periodo limitado y hay que disfrutar; dice, convencido.

Siete meses tras su llegada, Polman asegura que «el cambio» no ha sido tan difícil. Tanto, que en estos «cuatro meses me he sentido como en casa».

E insiste que la situación económica desfavorable no le asusta.»El reto a corto plazo es afrontar esta situación económica, es cierto, pero lo más importante es hacer las cosas bien a largo plazo; enfatiza.

Piensa positivo

Buena parte de su calma está en el hecho de que Unilever –que facturó el año pasado 40.523 millones de euros–»tiene la suerte» de tener «marcas muy fuertes» y de haber pasado por todo un proceso de reestructuración antes de la crisis.»Fue un proceso liderado por Cescau que, en diez años cambió todo el portafolio y, en cinco años, modificó toda la estructura del grupo explica Polman, en referencia a la estrategia One Unilever diseñada por su predecesor.

«Ahora, estamos preparados para crecer; pero queremos hacerlo sin comprometer el cash flow (flujo de caja) ni el margen operativo».

Pero, ¿cómo llevar a cabo este objetivo en medio de la crisis?

La clave está en la innovación, asegura Polman. Y pone como ejemplos recientes «el éxito enorme» que ha tenido el lanzamiento de los helados Magnum Temptation o del desodorante Dove que ayuda a reducir el crecimiento del vello axilar de la mujer.

Porque asegura que en momentos de crisis, hay que ser «más rápidos y concentrarnos más en el consumidor»

En tanto, la segunda receta de su gestión será mejorar las relaciones con los grandes distribuidores, que son sus principales clientes.

Pero para que Unilever salga reforzado de la crisis, más ajustes serán necesarios, como «seguir trabajando en reducir los costes de estructura y organización para ser más eficientes, al igual que mejorar las compras para generar economías de escala’.

Y haciendo eco al slogan de la firma, «Agregando vitalidad a tu vida», en el medio año que lleva en el cargo, Polman reorganizó la estructura de dirección y cambió a 100 altos ejecutivos de sus puestos para «asegurar que las mejores personas están en la mejor posición» Además, introdujo un nuevo sistema de bonos, de forma que ahora los objetivos se fijan a seis meses, en lugar de ser anuales.

Otro tema pendiente es terminar el proceso de reestructuración iniciado por su antecesor.»El proceso terminará en 2010 asegura.

En cuanto a la competencia de las marcas blancas (genéricos), Polman limita el impacto que estas puedan causar en Unilever al recordar que «el 51% del negocio del grupo procede ya de los paises emergentes; donde este fenómeno no existe.

Y está convencido de que el futuro del sector yace en el mundo emergente.»Cada vez habrá menos europeos; los mil millones de personas nuevas vendrán de los países en desarrollo». Según Polman, el 51 %de los ingresos del grupo ya los aportan estos países, frente al 40% de 2003.»En cinco años, como mínimo, serán el 55%» dice.

De compras

A nivel mundial, Unilever cuenta con trece marcas que facturan más de mil millones de euros cada una y de las cuales siete (como helados y salsas) son líderes mundiales.

Y Polman sabe que concentrar los esfuerzos en las marcas más fuertes, es el paso a seguir en tiempos de crisis.

Por eso hace un año el grupo decidió desinvertir en el negocio del aceite de oliva, «donde no podíamos diferenciarnos», vendiendo su línea Bertolli a la española SOS. Los cerca de US$ 998,4 millones que recaudó en la transacción, fueron destinados a la compra de nuevas firmas, como la rusa Baltimor.»Si hay alguna oportunidad de compra, la estudiaremos, pero nuestro objetivo es destinar el 80% de la energía a las marcas que ya tenemos y que queremos hacer crecer» precisa.

Fuente : El Diario Financiero